Michiel Harmsen van Accell Nederland over robotisering
‘LAGERE KOSTEN, MAAR VOORAL TIEN KEER BETERE KWALITEIT’
Iedereen die weleens een ritje maakt op een fiets, in Nederland bijna iedereen, heeft te maken gehad met een product van de Accell Group. Hier kennen we vooral de fietsmerken Batavus en Sparta. Dit zijn slechts een paar merken die worden gevoerd door de toonaangevende speler op de markt voor fietsen, fietsonderdelen en –accessoires. We spreken met de manager operations, Michiel Harmsen.
De Accell groep heeft een sterk internationale focus. Per land voert de organisatie verschillende sterke labels, zoals Haibike, Winora en Ghost in Duitsland, Lapierre in Frankrijk, Atala in Italië en Raleigh en Diamondback in Groot Brittannië, de VS en Canada. De beursgenoteerde organisatie heeft productievestigingen in Duitsland, Frankrijk, Hongarije, Turkije en China. Wereldwijd werken er circa 3.000 mensen in achttien landen. In Nederland zijn er productie- en distributievestigingen in Apeldoorn, Herenveen en Ede, vanuit deze locaties wordt geleverd aan meer dan zeventig landen. In 2016 werden circa 1,5 miljoen fietsen verkocht en werd een omzet gerealiseerd van meer dan € 1 miljard. Hoe zorgt het bedrijf ervoor dat de omvangrijke logistieke processen vlekkeloos verlopen? Michiel Harmsen werkt inmiddels acht jaar bij het bedrijf en is hij als manager operations verantwoordelijk voor de operatie in Apeldoorn en de planning voor de volledige Nederlandse productie.
'Voor de robotisering moest er veel heen en weer worden gelopen, daardoor was de handelingssnelheid laag en konden klanten niet altijd bestellen. Dat proces is dramatisch verbeterd.'
De distributie van fietsonderdelen is in sterke mate gerobotiseerd en gedigitaliseerd. Hoe moeten we ons dat voorstellen?
Harmsen: ‘Het totale logistieke proces is ingrijpend veranderd. Het begint al bij het binnenkomen van een order. Het internet heeft daar de rol van de telefoon grotendeels overgenomen, er verdwijnen steeds meer menselijke schakels. Ook de goederenontvangst gaat anders dan vroeger. Voorheen was dat vooral handwerk, nu wordt dit door robots ondersteund. Dit geldt ook voor het verzenden van de goederen, voor het rapen van een order wordt nu gebruik gemakt van robots, dankzij barcoding en scanners is dit veel betrouwbaarder geworden. Zaken als technische ondersteuning en de garantieafhandeling verlopen ook veel sneller en beter via het internet. Wat je bijvoorbeeld ziet is dat e-bikes op afstand kunnen worden uitgelezen, daardoor is een langdurig en ingewikkeld menselijke proces waarin wordt uitgeplozen wat er aan de hand niet meer nodig. Robots kunnen veel sneller bakken pakken en verzetten en dat op minder ruimte. Dat is voor een logistiek proces in een organisatie als de onze een cruciaal gegeven. Voor de robotisering moest er veel heen en weer worden gelopen, daardoor was de handelingssnelheid laag en konden klanten niet altijd bestellen. Dat proces is dramatisch verbeterd. De kosten worden steeds lager, maar het is vooral de kwaliteit die met een factor tien is verbeterd.’
'Feitelijk zijn we steeds op zoek naar hoe mensen en machines het meest optimaal kunnen samenwerken.'
Wat betekent dat voor de menselijke component?
Harmsen: ‘Bij alles wordt de afweging gemaakt: wat kunnen machines beter en waar zijn mensen juist beter in? Feitelijk zijn we steeds op zoek naar hoe mensen en machines het meest optimaal kunnen samenwerken. Daarbij maken we veel gebruik van flexibele arbeidskrachten, de verhouding flexwerkers en vaste werkers is op dit moment zo’n 40-60 procent. Doordat klanten altijd bij ons terecht kunnen, hebben we vooral meer flexibiliteit in de avond nodig, de avonddiensten zijn hierdoor bijna volledig flex. Het werk is voortdurend aan verandering onderhevig, dat betekent voor de medewerkers meer variatie, aangezien de machines het repetitieve werk hebben overgenomen. Ook is er meer gemak want het werk is minder fysiek geworden en minder repetitief. Veel medewerkers zijn blij met deze ontwikkelingen, maar er zijn er natuurlijk ook die het niet leuk vinden.’
'Bij ons ligt de focus op levenslang leren. Niemand heeft een baan voor het leven, dan kan er ook geen sleur en verveling optreden. Bij ons is de vraag: hoe blijf je fit voor een job?’
Is er verschil in behandeling tussen vaste medewerkers en flexkrachten?
Harmsen: ‘Of het nu gaat over vaste krachten of flexwerkers, uiteindelijk gaat het over de kwaliteit die je levert. Bij ons is er geen onderscheid tussen mensen die van Randstad komen en degenen die in vaste dienst zijn. Zo krijgen ze allemaal hetzelfde kerstpakket en iedereen wordt op een gelijke manier behandeld en bij het werk betrokken. Bij ons ligt de focus op levenslang leren. Niemand heeft een baan voor het leven, dan kan er ook geen sleur en verveling optreden. Bij ons is de vraag: hoe blijf je fit voor een job?’
Hoe betrek je de mensen bij de nieuwe ontwikkelingen?
Harmsen: ‘We communiceren voortdurend over de verbetering die we doorvoeren, en doen ons best onze mensen daar steeds opnieuw enthousiast voor te krijgen. Ondanks dat er veel mensen bij ons werken, houden we de organisatie zo plat mogelijk. De algemeen directeur loopt regelmatig over de werkvloer om een praatje te maken met de medewerkers. Tot op heden heeft dit alles geleid tot meer en afwisselender werk en een beter resultaat.’
[2018]